Norsk ledelse har et godt internasjonalt rykte. Flat struktur, tillit og involvering trekkes ofte frem som kjennetegn ved den skandinaviske lederstilen.
Og likevel: nesten 30 prosent av norske arbeidstakere sier de sjelden eller aldri får tilbakemelding fra lederen sin (STAMI/NOA, Levekårsundersøkelsen om arbeidsmiljø).
Tallene beviser ikke at den norske ledermodellen er årsaken. Men de peker mot et paradoks: Verdiene som gjør oss gode på involvering og relasjoner, kan også gjøre det vanskeligere å være tydelig når noe står på spill.
Den norske ledelsesmodellen er bygget på konsensus og kort avstand mellom leder og ansatt. Tor Grenness ved BI har dokumentert at norske ledere er mer coachende og involverende enn de fleste (Grenness, «På jakt etter en norsk ledelsesmodell», Magma 4/2012). Men det er en utbredt oppfatning at norske ledere kan oppleves som utydelige, og at konsensussøking bremser beslutninger (Lederne, undersøkelse blant 1559 skandinaviske ledere, 2017). De samme verdiene som gjør oss gode på relasjoner, kan gjøre at lederen nøler når samtalen må bli direkte. Og norske medarbeidere er ikke passive mottakere: vi forventer å bli hørt, og sier fra når vi er uenige. Så en leder som ikke mestrer den direkte samtalen, møter mer motstand her enn i mer hierarkiske kulturer.
Så hva gjør lederen når samtalen nærmer seg? Den samtalen lederen har tenkt på i tre uker. Mange forbereder seg mentalt. Noen skriver stikkord. Men selve samtalen går de fleste inn i uten å ha øvd.
Det er ikke først og fremst et spørsmål om vilje. Det er et spørsmål om trening.
Forskning på læring og lederutvikling peker i samme retning: Kunnskap alene er sjelden nok til å endre atferd. Mestring kommer ikke bare av å vite hva man bør gjøre, men av å ha kjent på at man får det til – også under press og i situasjoner som oppleves som reelle (Bandura, «Self-Efficacy: The Exercise of Control», 1997).
Bård Kuvaas og Anders Dysvik ved BI fremhever praktisk trening som en viktig del av lederutviklingen, særlig når tiden er knapp. Treningen har dessuten større effekt når den fordeles over tid, i stedet for å presses inn i én enkelt workshop (Kuvaas og Dysvik, BI Business Review).
Men da må lederen også tørre å øve. Trygghet gir bedre læring: Vi tar større sjanser og innrømmer lettere feil når vi vet at det er lov å bomme. Nettopp den friheten er vanskelig å gi seg selv når en ekte medarbeider sitter på den andre siden av bordet, og konsekvensene er reelle.
Ingen samtale er dessuten lik den forrige. Den ene medarbeideren tar det med fatning. Den andre blir såret. Den tredje går i forsvar. God ledelse handler ikke om én fast fremgangsmåte, men om å lese rommet og justere seg etter det som faktisk skjer.
Den evnen bygges ikke gjennom et kurs alene. Men i arbeidslivet finnes det få trygge arenaer der ledere faktisk får øve på den.
Behovet for en trygg og realistisk treningsarena er bakgrunnen for utviklingen av Lederboksen. Her forbereder lederen seg på en konkret situasjon før samtalen gjennomføres i et skjermet rom med en KI-styrt medarbeider som oppleves som en virkelig motpart. Medarbeideren reagerer menneskelig og dynamisk på det lederen faktisk sier og gjør – ved å nøle, utfordre, gå i forsvar eller åpne seg. Samtalen utvikler seg forskjellig avhengig av lederens tilnærming og hvordan lederen responderer underveis. Etter samtalen får lederen konkret tilbakemelding og tydelige utviklingspunkter.
Verdien ligger i kombinasjonen av forberedelse, realistisk trening og tilbakemelding. Lederen får erfaring med krevende situasjoner før de skal håndteres i virkeligheten, og står dermed bedre rustet når det faktisk gjelder.
Nysgjerrig på hvordan Lederboksen fungerer?
Silje tar gjerne en prat om krevende ledersamtaler, trening i praksis og hvordan Lederboksen kan brukes i lederutviklingen hos dere. Ta kontakt for en uforpliktende samtale eller demonstrasjon.
silje.andresen@mediafarm.no / +47 938 82 324